I buddhismen trener munker hele livet for å nå nirvana; en tilstand av full frigjøring fra begjær og lidelse. Det er et ideal mer enn en vanlig erfaring. Gjennom historien er det få, om noen, som med sikkerhet kan sies å ha nådd dit.
Slik er det også i markedsføring.
Lojalitet er merkevarens nirvana.
Du er trofast mot famille. Du svikter ikke mor og far. Du bytter ikke bort de sutrete ungene dine med noen som maser mindre eller vil gi deg bedre langsiktig avkastning enn de som ikke gidder å gjøre leksene sine.
Dette er lojalitet.
Du ville ofret livet ditt for dem. Noe annet ville vært illojalt.
Hva med venner?
Ekte venner går i krigen for hverandre. De står ved din side selv om de kunne valgt annerledes. De står ved din side selv om du er uperfekt. Kanskje vi ikke har så mange ekte venner?
De fleste er lojale mot sine nærmeste, selv om noen ikke klarer det en gang. Det finnes gode venner, men for hver god venn finnes det et dusin illojale.
Hvordan er det da med merkevarer?
Hvor dypt kan lojalitet til en merkevare egentlig stikke? Vil du gå i krigen for fredags-tacoen?
Trofasthet, tillit, troskap, gjensidig respekt, pålitelighet, hengivenhet og tilhørighet er ingrediensene du trenger for å skape lojalitet.
Det er ikke lett for en merkevare å vinne lojalitet, skriver Simon Sinek i Start With Why. Han sier at lojalitet oppstår når mennesker er villige til å takke nei til et bedre produkt eller en bedre pris for å fortsette å handle med deg.
De færreste merkevarer klarer å bygge noe slikt.
Finnes det en merkevare for deg hvor du er villig til å velge bort noe rimeligere eller bedre?
Ekte lojalitet finnes, men den oppstår nesten aldri fordi et selskap har et lojalitetsprogram. Den oppstår fordi noe annet skaper et sterkt bånd.
Problemet er bare at ekte lojalitet nesten ikke finnes i markedet.
Det vi faktisk kan skape er gjenkjøp.
En jeg kjenner var lojal mot bensinstasjoner. Irriterende lojal. Noe som var veldig frustrerende for meg de ganger jeg var hans passasjer. Han kunne kjøre forbi bensinstasjoner i timevis for å komme til en Shell-stasjon. Alt var bedre der. Han jobbet på Shell da han var ung.
Hans lojalitet kom derfra, selv om han selv mente det var bensinrabatten og de unike bollene var avgjørende, selv om alle de andre stasjonene hadde jo sine varianter av dette.
Han sjekket neppe konkurrentene.
Tilhørighet var driveren for hans lojalitet.
Dette kan vi kalle biografisk lojalitet. Han hadde en historie.
Andre drivere finnes også.
Fire typiske drivere av lojalitet:
- Biografi – du har en historie med merket
- Identitet – merket sier noe om hvem du er
- Produkt – du mener produktet er best
- Vane – du bare fortsetter å gjøre det samme
Skal du være med i visse motorsykkelklubber må du kjøre Harley-Davidson. Her er sosial identitet driveren.
Ungene mine har cravings på en spesiell type chips som bare selges hos Coop. Dermed styrer dette ene produktet hvor jeg handler dagligvarer.
Den største driveren av dem alle er likevel vane.
Du handler på matbutikken i underetasjen i blokken der du bor, selv om du egentlig liker butikken litt lengre opp i gaten bedre. Til slutt glemmer du butikken oppi gaten og lærer deg å leve med butikken i underetasjens mangler.
Som ellers i livet tilpasser du deg.
Så hvordan kan et lojalitetsprogram bidra til å skape dette?
Svaret er at det nesten ikke er mulig.
Markedsføring kan absolutt bidra til å bygge emosjell lojalitet, hvor lojalitetsprogrammer er en brikke. Men et lojalitetsprogram er best egnet, og i beste fall, til å gjøre merkevarevalget så rasjonelt at det ikke lønner seg å velge en konkurrent.
Insentivsystemer er det eneste som konsekvent kan endre atferd i stor skala. Men de virker ikke fordi de skaper lojalitet.
De virker fordi de endrer økonomien i valget.
EuroBonus hos Scandinavian Airlines var er et klassisk eksempel.
På begynnelsen av 2000-tallet hadde bonusprogrammet bidratt til å låse så mange kunder til SAS at norske myndigheter til slutt forbød bonus på innenriksflygninger.
Caset trekkes frem internasjonalt som et eksempel på hvor effektivt et fordelsprogram kan være.
Bakteppet var at SAS hadde utviklet en nær monopol-lignende posisjon på enkelte ruter. Mange forretningsreisende fløy ofte.
Jobben betalte billetten. Men premien var din. Dermed ble hver flyreise en investering i fremtidige poeng.
Dette skapte lock-in.
Samtidig var flybransjen en bransje med marginer som gjorde det mulig å finansiere incentiver. Det er nemlig dyrt å incentivere, og du har bare rom for det så lenge marginene holder.
I mange andre bransjer har incentiver blitt standardisert.
Alle blomsterhandlere har 3 for 2.
Alle bensinstasjoner har gratis påfyll av kaffe.
Alle tilbyr noen øre rabatt per liter bensin.
Vi har fått lojalitetsinflasjon.
Mange lojalitetsprogrammer eksisterer fordi konkurrentene har dem.
Fordelene har blitt en del av prisstrukturen i bransjen.
Det vi faktisk kan skape er gjenkjøp.
Lojalitet er vanskelig.
Gjenkjøp virker.
Gjenkjøp kan påvirkes mekanisk gjennom prising, incentiver, tilgjengelighet og bekvemmelighet.
God kommunikasjon med fokus på posisjonering, plasserer oss i pannebrasken til kunden som løsningen på et fremtidig behov.
Vi kan påvirke vanene deres ved å hele tiden jage det neste kjøpet, enten det skjer i morgen eller om tolv måneder.
Med nyvunnet klarhet kan vi kanskje begrave ordet lojalitet.
Vi har gjenkjøpsprogrammer.
Vi har CRM.
Vi har kundeklubber hvor målet er enkelt:
med litt innsikt om kundene kan vi målrette markedsføring, være relevante og dermed vinne det neste kjøpet, eller gjøre det litt mer vondt å forlate oss.
Hindrer ikke lojalitetsprogrammer churn?
Et lojalitetsprogram kan gjøre det vanskeligere å bytte. Men da er det ikke lojalitet som får kunden til å bli.
Det er friksjon.Det krever innsats å bytte bank.
Det er mye styr å skille seg. Å selge huset tar måneder.
Friksjon, ikke lojalitet.
Markedsføring kan sjelden skape lojalitet.
Men den kan påvirke noe langt mer praktisk.
Det neste kjøpet.
Intelligent Kapital 