Strategi – Intelligent Kapital

Lojalitet er merkevarens nirvana. Men de færreste kommer dit.

I buddhismen trener munker hele livet for å nå nirvana; en tilstand av full frigjøring fra begjær og lidelse. Det er et ideal mer enn en vanlig erfaring. Gjennom historien er det få, om noen, som med sikkerhet kan sies å ha nådd dit.

Slik er det også i markedsføring.

Lojalitet er merkevarens nirvana.

Du er trofast mot famille. Du svikter ikke mor og far. Du bytter ikke bort de sutrete ungene dine med noen som maser mindre eller vil gi deg bedre langsiktig avkastning enn de som ikke gidder å gjøre leksene sine.

Dette er lojalitet.

Du ville ofret livet ditt for dem. Noe annet ville vært illojalt.

Hva med venner?

Ekte venner går i krigen for hverandre. De står ved din side selv om de kunne valgt annerledes. De står ved din side selv om du er uperfekt. Kanskje vi ikke har så mange ekte venner?

De fleste er lojale mot sine nærmeste, selv om noen ikke klarer det en gang. Det finnes gode venner, men for hver god venn finnes det et dusin illojale.

Hvordan er det da med merkevarer?

Hvor dypt kan lojalitet til en merkevare egentlig stikke? Vil du gå i krigen for fredags-tacoen?

Trofasthet, tillit, troskap, gjensidig respekt, pålitelighet, hengivenhet og tilhørighet er ingrediensene du trenger for å skape lojalitet.

Det er ikke lett for en merkevare å vinne lojalitet, skriver Simon Sinek i Start With Why. Han sier at lojalitet oppstår når mennesker er villige til å takke nei til et bedre produkt eller en bedre pris for å fortsette å handle med deg.

De færreste merkevarer klarer å bygge noe slikt.

Finnes det en merkevare for deg hvor du er villig til å velge bort noe rimeligere eller bedre?

Ekte lojalitet finnes, men den oppstår nesten aldri fordi et selskap har et lojalitetsprogram. Den oppstår fordi noe annet skaper et sterkt bånd.

Problemet er bare at ekte lojalitet nesten ikke finnes i markedet.

Det vi faktisk kan skape er gjenkjøp.

En jeg kjenner var lojal mot bensinstasjoner. Irriterende lojal. Noe som var veldig frustrerende for meg de ganger jeg var hans passasjer. Han kunne kjøre forbi bensinstasjoner i timevis for å komme til en Shell-stasjon. Alt var bedre der. Han jobbet på Shell da han var ung.

Hans lojalitet kom derfra, selv om han selv mente det var bensinrabatten og de unike bollene var avgjørende, selv om alle de andre stasjonene hadde jo sine varianter av dette.

Han sjekket neppe konkurrentene.

Tilhørighet var driveren for hans lojalitet.

Dette kan vi kalle biografisk lojalitet. Han hadde en historie.

Andre drivere finnes også.

Fire typiske drivere av lojalitet:

Biografi – du har en historie med merket
Identitet – merket sier noe om hvem du er
Produkt – du mener produktet er best
Vane – du bare fortsetter å gjøre det samme

Skal du være med i visse motorsykkelklubber må du kjøre Harley-Davidson. Her er sosial identitet driveren.

Ungene mine har cravings på en spesiell type chips som bare selges hos Coop. Dermed styrer dette ene produktet hvor jeg handler dagligvarer.

Den største driveren av dem alle er likevel vane.

Du handler på matbutikken i underetasjen i blokken der du bor, selv om du egentlig liker butikken litt lengre opp i gaten bedre. Til slutt glemmer du butikken oppi gaten og lærer deg å leve med butikken i underetasjens mangler.

Som ellers i livet tilpasser du deg.

Så hvordan kan et lojalitetsprogram bidra til å skape dette?

Svaret er at det nesten ikke er mulig.

Markedsføring kan absolutt bidra til å bygge emosjell lojalitet, hvor lojalitetsprogrammer er en brikke. Men et lojalitetsprogram er best egnet, og i beste fall, til å gjøre merkevarevalget så rasjonelt at det ikke lønner seg å velge en konkurrent.

Insentivsystemer er det eneste som konsekvent kan endre atferd i stor skala. Men de virker ikke fordi de skaper lojalitet.

De virker fordi de endrer økonomien i valget.

EuroBonus hos Scandinavian Airlines var er et klassisk eksempel.

På begynnelsen av 2000-tallet hadde bonusprogrammet bidratt til å låse så mange kunder til SAS at norske myndigheter til slutt forbød bonus på innenriksflygninger.

Caset trekkes frem internasjonalt som et eksempel på hvor effektivt et fordelsprogram kan være.

Bakteppet var at SAS hadde utviklet en nær monopol-lignende posisjon på enkelte ruter. Mange forretningsreisende fløy ofte.

Jobben betalte billetten. Men premien var din. Dermed ble hver flyreise en investering i fremtidige poeng.

Dette skapte lock-in.

Samtidig var flybransjen en bransje med marginer som gjorde det mulig å finansiere incentiver. Det er nemlig dyrt å incentivere, og du har bare rom for det så lenge marginene holder.

I mange andre bransjer har incentiver blitt standardisert.

Alle blomsterhandlere har 3 for 2.
Alle bensinstasjoner har gratis påfyll av kaffe.
Alle tilbyr noen øre rabatt per liter bensin.

Vi har fått lojalitetsinflasjon.

Mange lojalitetsprogrammer eksisterer fordi konkurrentene har dem.

Fordelene har blitt en del av prisstrukturen i bransjen.

Det vi faktisk kan skape er gjenkjøp.

Lojalitet er vanskelig.
Gjenkjøp virker.

Gjenkjøp kan påvirkes mekanisk gjennom prising, incentiver, tilgjengelighet og bekvemmelighet.

God kommunikasjon med fokus på posisjonering, plasserer oss i pannebrasken til kunden som løsningen på et fremtidig behov.

Vi kan påvirke vanene deres ved å hele tiden jage det neste kjøpet, enten det skjer i morgen eller om tolv måneder.

Med nyvunnet klarhet kan vi kanskje begrave ordet lojalitet.

Vi har gjenkjøpsprogrammer.

Vi har CRM.

Vi har kundeklubber hvor målet er enkelt:
med litt innsikt om kundene kan vi målrette markedsføring, være relevante og dermed vinne det neste kjøpet, eller gjøre det litt mer vondt å forlate oss.

Hindrer ikke lojalitetsprogrammer churn?

Et lojalitetsprogram kan gjøre det vanskeligere å bytte. Men da er det ikke lojalitet som får kunden til å bli.

Det er friksjon.Det krever innsats å bytte bank.
Det er mye styr å skille seg. Å selge huset tar måneder.

Friksjon, ikke lojalitet.

Markedsføring kan sjelden skape lojalitet.

Men den kan påvirke noe langt mer praktisk.

Det neste kjøpet.

Abonner på flere slike artikler på LinkedIn?

The Service Vacuum -Når kunder blir ansatte uten lønn

Et grunnleggende prinsipp i moderne markedsføring er at kundene ikke er der for å løse våre problemer; de er der fordi vi skal løse deres.

Likevel ser vi nå en bemerkelsesverdig trend:
Kunden gjør stadig mer av jobben selv.

I en av landets største bokhandlere ba jeg om prisen på tre bøker.
Jeg ble sendt til en nettside for å scanne dem selv.
I matbutikken måtte jeg skanne alle varer selv, bekrefte at jeg ikke stjal, og deretter vente på en «tilfeldig» stikkprøvekontroll.

Hjemme ble jeg oppringt av et analyseselskap som ba om 15 minutter av kveldstiden min for å svare på spørsmål for et selskap jeg ikke har noen relasjon til. Gratis arbeid, midt i leggingen av barn.

Flyplassene er neste steg: sjekk inn selv; print boardingkort; merk bagasjen; bær den til beltet; vent på at maskinen skal godkjenne deg.
Posten? Den fraktes i praksis til din egen dør av deg selv.

Listen er lang.
Vi har blitt ubetalte ansatte i andres verdikjede.

Alle disse tjenestene var tidligere inkludert i produktet.
I teorien skulle prisene falt. I praksis skjer det motsatte.

Og når noe fjernes fra et marked – ikke gradvis, men systematisk – oppstår et vakuum.

Det er dette vakuumet som er interessant.
Og strategisk kraftfullt.

Jeg kaller det: The Service Vacuum

*_{High Service Vacuum = Lav forventning + Lav bransjestandard + Høy emosjonell avkastning ved enkel service.}*

High Service Vacuum oppstår når forventet kundeservice i en bransje er blitt så lav; gjennom selvbetjening, automatisering, ansvarsforskyvning og fravær av menneskelig kontakt, at selv små handlinger av faktisk service oppleves som overraskende verdifulle.

Det er et markedspsykologisk fenomen hvor gapet mellom hva kunden forventer (nesten ingenting) og hva de faktisk får når noen først bryr seg, blir så stort at minimal innsats skaper maksimal effekt.

Hva som kjennetegner High Service Vacuum:

Kundene føler seg som ufaglærte ansatte, ikke betalende gjester.
Bransjen har normalisert dårlig service, slik at kundene slutter å forvente noe annet.
Menneskelig hjelp blir luksus, og derfor ekstremt lojalitetsskapende.
Små handlinger gir uforholdsmessig stor kundeeffekt (psykologisk “ROI”).

Det motsatte av High Service Vaccum, er naturligvis Low Service Vaccum. Her finnes nesten ikke noe vakuum å utnytte.
Bransjen leverer allerede grei eller god service, kundene forventer hjelp, og forventningene er relativt høye. Resultat: Å gjøre litt ekstra gir liten effekt, fordi kundene allerede forventet det.

Hva betyr dette for CRM og lojalitetsprogrammer?

High Service Vacuum er ikke bare et butikkfenomen.
Det er like sterkt — kanskje sterkere — i CRM.

For sannheten er:
Kundene forventer ingenting av deg lenger.
De forventer ikke:

at du ser dem
at du husker dem
at du forstår dem
at du belønner dem for annet enn transaksjoner
at du kommuniserer som et menneske

Derfor blir selv de minste formene for menneskelig anerkjennelse ekstremt verdifulle.

Hvordan utnytte et High Service Vacuum i CRM?

THE SERVICE VACUUM I CRM

Det virkelig interessante er at High Service Vacuum ikke bare finnes i fysisk handel.Det er like sterkt – kanskje enda sterkere – i CRM.

For kundene forventer ikke lenger:

at du ser dem
at du forstår dem
at du husker preferansene deres
at du gir dem relevans
at du hjelper dem før de spør
at du kommuniserer som et menneske

Derfor blir selv minimale grader av personlig anerkjennelse ekstremt virkningsfulle.

Hvordan utnytte et High Service Vacuum i CRM?

Personlig anerkjennelse

Det mest undervurderte virkemiddelet.
Alle sier de gjør personalisering; få gjør det.

Ekte personalisering handler ikke om algoritmer, produktfeeds eller automatiske bursdagskampanjer.
Det handler om å vise at mennesket bak profilen faktisk betyr noe.

Eksempel:
Et enkelt «Vi så du ikke har brukt appen på en stund – alt bra?»
Denne typen varsom, menneskelig kontakt er blitt sjelden, og derfor kraftfull.

Respons som differensiator

I en verden av auto-replies er det en konkurransefordel å svare fort, svare personlig og svare med empati.

Det er blitt premium å hjelpe mennesker.

White-Glove Moments

Mikrotjenester som gir makroeffekt.

Eksempler:

manuelt skrevne anbefalinger basert på adferd
små gaver uten betingelser
“vi ordnet dette for deg”-meldinger
proaktiv problemløsning uten at kunden ber om det

Handlinger du gjør én gang blir husket i årevis.

Vis at mennesker står bak maskinen

Automatisering skaper avstand.
Navn, ansikt, signatur og personlig ansvar skaper nærhet.

De fleste gjør det motsatte av hva som gir lojalitet.
Derfor virker de som gjør det riktige så kraftfulle.

Selektiv luksus

De aktive kundene betaler for hele programmet.
Når High Service Vacuum er til stede, blir dette enda mer sant.

Det er billig og effektivt å gi:

forrang
prioritet
eget kontaktpunkt
små privilegier
spesielle øyeblikk

Lojalitet skapes ikke ved å gjøre mer for alle, men ved å gjøre litt mer for noen.

Konsekvensen:

Når service forsvinner i et marked, stiger verdien av hver eneste servicehandling.
Når kundene forventer å bli ignorert, blir små handlinger store.
Når automatisering har fjernet menneskelighet, blir mennesket et konkurransefortrinn.

Dette er det strategiske tomrommet.

Dette er The Service Vacuum.

Av Jørn Eriksson

Om verdslig kompondering

En av mine favorittfilmer er den japanske animasjonsfilmen Spirited Away.
Der møter vi den ansiktsløse figuren – No-Face – som absorberer alt han møter: lyder, mennesker, begjær, penger, stemninger.
Han vokser, svulmer, deformeres. Han komponderer uten dømmekraft.
Det som kunne vært læring, blir forråtnelse.

Så møter han filmens hovedkarakter, Chihiro.
Da skjer det motsatte – han begynner å kompondere stillhet og vennlighet.
Og det er der filmen blir filosofisk dyp:
Den viser at det du lar virke på deg over tid, former deg – uansett hva det er.

Dette er det jeg kaller verdslig kompondering.
Du har ett valg i livet: hva du lar vokse i deg.
Alt du absorberer, komponderer. Spørsmålet er bare om det bygger deg, eller bryter deg ned.

Filosofen Seneca sa at du ikke bør fylle hodet med mange bøker, men heller la noen få virkelig eie deg.
En overflod av informasjon fører ikke til innsikt, bare distraksjon.
Slik er det også med verdslig kompondering.
Hvem har ikke møtt dem som legger stolthet i å lese alle dagsavisene fra første bokstav til siste punktum?
Det er bortkastet tid – brukt på støy.

Det handler om filtrering.
Warren Buffett var inne på det samme da han sa: “The people you hang around with will shape who you become.”
Det gjelder ikke bare mennesker, men alt du slipper inn.
Informasjon, ideer, stemninger; de komponderer også.

Omgi deg med gode mennesker, og med god informasjon. De og det som får deg til å vokse.

Selv ble jeg opptatt av dette da algoritmene – uten at jeg hadde bedt om det – begynte å vise meg mengsløse videoer av tigre som slåss mot løver.
Et absurd, kunstig scenario, som jeg ikke hadde bedt om.
Da slo det meg: Jeg MÅ kunne lære algoritmen hvem jeg ville være.

Slike løve-og-tiger-algoritmer treffer deg når du er passiv i ditt inntak. De treffer deg når du ligger på sofaen med munnen halvåpen og lar deg fôres.
Når du bare glir — fra video til video, tanke til tanke — uten motstand.

Du faller ned i kaninhull du aldri har bedt om, men som noen har gravd for deg.
Og jo lenger du blir der, desto mer tror systemet at det er deg.
Algoritmen lærer hvem du er, basert på øyeblikkene du er svakest. Hvem har ikke Facebook-venner som ensidig spyr ut propaganda for en sak de brenner for. Hva med å sette dem på pause? Hva med å være litt kritisk til hvorfor du følger influncerer på TikTok og Instagram. Hva har de gjort for å fortjene din oppmerksomhet? Kanskje du skal se etter andre som kan inspirere deg.

Aktiv filtrering er livsviktig.

Det finnes et øyeblikk; for noen skjer det i stillhet, for andre midt i skjermens flimmer, der du plutselig ser alt du har latt virke på deg.

For Buddha kom det i tårnet, omgitt av begjær som råtnet foran øynene hans.
For oss skjer det døsende på sofaen, omgitt av innhold som skriker om oppmerksomhet.Du ser det du har blitt. En som komponderer støy.Det er et brutalt syn.
Men det er også et vendepunkt.
For i det øyeblikket du ser illusjonen, begynner du å velge.

Jeg har lenge veltet meg i compounding-strategier for investorer, og jeg tror hundre prosent på at dette er den eneste farbare veien for vanlige mennesker som ønsker å være aktive i slå bankrenten over tid.

Men det har gått opp for meg at vi må leve denne strategien fullt ut i livene våre.
Jeg kaller det verdslig kompondering.

Renter på renter gjelder alle aspekter av livet.
Små valg hver dag akkumulerer seg til enorme forskjeller over tid.

Slik er det også med sinnet.
Tanker komponderer. Vaner komponderer.
Et lite valg hver dag blir til en retning, og en retning blir til et liv.

Du kan velge å akkumulere kunnskap, nysgjerrighet og godhet.
Eller du kan akkumulere støy, sinne og frykt.
Begge vokser med renter.

Warren Buffett kalte det the snowball effect.
Men de færreste forstår at det gjelder mer enn penger.
Det gjelder alt du lar vokse i deg.

Filtrer bevisst. Komponder energi som bygger.
Ignorer energien som bryter ned. Øv deg litt hver dag.

Hvilken versjon av No-Face skal du være?

Kast ikke perler for svin – Prioriter dine aktive kunder

Det er enklere å få en som elsker hamburgere til å kjøpe en ekstra burger, enn å få en som ikke liker hamburgere til å kjøpe i det hele tatt. Det handler om preferanser, men også om vaner som må pleies. Likevel ser jeg år etter år at bedrifter finner de kundene de ikke har mer spennende enn dem de allerede har.

Av Jørn Eriksson

«Er det ikke ironisk å ignorere de mest lojale kundene, gjennom å tro at de bare skal forbli lojale uten noen investering», skrev Philip Shelper, forfatter av Loyalty Programs: The Complete Guide. Han har rett.

Rekruttering, reaktivering og bonuskampanjer mot inaktive medlemmer høres tilforlatelig ut. «Det kan vel ikke skade å prøve?» tenker mange. Men kostnaden ved å prøve overstiger som oftest gevinsten av de få du faktisk vinner tilbake. Markedsførere er flinke til å måle effekt; klikk, åpninger og visninger. Men ROI; altså lønnsomheten av investeringen, måles sjeldnere. Det finnes mange eksempler på at lojalitetsskapende incentiver som bare er en utgiftspost som ikke bidrar til vekst.

Når bonusprogrammer straffer de beste

Ironisk nok er det ofte de beste kundene som fremstår som en kostnad. De som faktisk bruker bonuspoengene sine blir oppfattet som «dyre». De som aldri benytter dem, regnes som lønnsomme; fordi de aldri innløser verdien de egentlig har krav på.
Resultatet er snudd på hodet: De lojale koster, de passive belønnes. Det er som å premiere de som ikke møter opp, mens du ber de som faktisk gjør det om å betale for festen.

Vi ser det i dagligvarekjeder som gir høyere rabatt til kunder som handler sjelden, i flyselskaper som deler ut statusfordeler til inaktive medlemmer for å «vekke dem», og i kaffekjeder som fortsetter å sende klippekort til folk som sluttet å drikke kaffe for tre år siden. Det koster.

Studier viser at det er mer lønnsomt å ikke ha et lojalitetsprogram enn å ha et dårlig ett. Her må kanskje vi byråfolk ta noe av skylden; våre råd er en del av både kostnaden og problemet. Best å ikke bringe det opp da.

Vanens kraft

Psykologisk vet vi at lojalitet ikke oppstår av takknemlighet, men av vaner. Det er vanen som gjør at du kjøper melk på den samme butikken, kaffe på den samme kafeen, eller alltid velger den appen du kjenner. Å skape en ny vane er ekstremt krevende. Hjernen vår søker minst mulig motstand; den vil helst fortsette i det sporet den kjenner. Derfor er det mye enklere å forsterke en eksisterende kjøpsvane hos en kunde som allerede er aktiv, enn å etablere en helt ny atferd hos en som ikke bryr seg.

Belønning virker, men bare når den forsterker en vane som allerede finnes. Derfor er det bedre å bruke tid og ressurser på å utvikle aktive kunder til ambassadører, enn å kaste perler for svin i håp om å vekke liv i gamle databaser.

Tid, prioritering og effekt

«Vi skulle gjerne segmentert mer, men tiden strekker ikke til», hører vi ofte. Men tid er nettopp det lojalitet handler om. Tid brukt riktig, på de kundene som allerede responderer, gir størst avkastning. Tid brukt på de inaktive er en investering i fravær.

Kanskje handler ikke vekst om å skaffe flere kunder, men om å forstå hvem som allerede kjøper. Å dyrke en kunde som allerede er tilbøyelig, er ikke bare enklere; det er sunn forretningslogikk.

For lojalitet er ikke noe du gir. Det er noe du praktiserer, og gjentar

En praktisk introduksjon til Strategisk filosofi.

Dette er en historie om hvordan jeg oppdaget strategisk filosofi og hvorfor det ble så viktig for meg.

Begrepet strategisk filosofi er lite beskrevet i det norske språk. På engelsk er det derimot et etablert begrep. For å rydde rom til dette begrepet må det ikke forveksles med strategisk ledelse eller strategisk tenking. Strategisk filosofi er et begrep som forsvarer sitt eget rom.

Strategisk filosofi er kjernen i en strategi, fordi den gir en sammenhengende logikk for å ta valg. Den skaper en ramme for tenkning, men erstatter ikke selve tenkingen. Den er som en brukermanual – nyttig, men ikke bestemmende (Greg Satell, DigitalTonto)

På Intelligent kapital er det definert som en tenkemåte som kombinerer prinsipper fra filosofi med praktiske valg innen ledelse, eierskap og personlig disiplin.
Begrepet brukes her som en fellesnevner for refleksjoner og systemer som hjelper enkeltpersoner og virksomheter å tenke klart – og handle med retning.

For meg åpnet strategisk filosofi seg gradvis gjennom min interesse for investeringer i aksjer. Etter å ha lest meg gjennom klassikerne i investeringslitteraturen, oppdaget jeg at filosofi, og særlig stoismen; var et uunnværlig verktøy.

Charlie Munger er kanskje det fremste eksempelet på en praktiserende strategisk filosof. Som den gamle Diogenes fra Sinope, som aldri skrev noe men levde sin filosofi, gjorde også Munger det – gjennom et langt liv med investeringer. Han var kanskje mer filosof for massene enn han selv innså. Hans egen “Stoa” var Berkshires årsmøter, der han igjen og igjen understreket hvor avgjørende det er å ha et filosofisk fundament. Han hentet næring fra mange tradisjoner, men stoicismen var medisinen han brukte. Hele resten av verdens filosofi var del av diagnosen.

Fra Filosofi til praksis

Samtidig som jeg leste finansbøker, leste jeg Tao, Platon, Seneca og Marcus Aurelius. Gradvis forsto jeg at svært mye er utenfor min kontroll, og egentlig utenfor alles kontroll. Denne innsikten måtte få konsekvenser for hvordan jeg investerte.

Med erfaring fra styrerom vet jeg at en ung analytiker langt unna ikke kan ha bedre forutsetninger for å se fremtiden enn vi som sitter midt i beslutningene, og ofte ikke ser den selv. Det eneste rasjonelle er å bygge på realiteter og det som faktisk er innenfor min kontroll.

Jeg dreide gradvis – som en larve som blir til sommerfugl – fra å bygge min investeringsfilosofi på tro og håp om “tipping points”, til å basere den på resultater og fakta. Filosofien lærte meg at tro og håp er svake fundamenter når du kan bygge på det håndfaste.

Diogenes – “hunden” – og Sokrates skrev ingenting. Men senere filosofer har sagt at en filosofi ikke virkelig finnes før den er skrevet. Derfor ble det også viktig for meg å formulere min egen.

Jeg brukte mange måneder på øvelsen. Resultatet var bare fire–fem enkle PowerPoint-sider om hvordan jeg skulle investere. Men jeg har holdt meg til disse sidene. Siden da har jeg beholdt aksjene mine og strategien. Jeg ser knapt på børsens daglige bevegelser, og bruker mye mindre tid på å jakte neste tips. Jeg løper ikke lenger fra havresekk til havresekk. Filosofien har frigjort meg fra spekulasjonene og støyen.

Strategisk filosofi i hverdagen

For meg må filosofien være røttene til alt. La meg gi et eksempel.

Et personlig prinsipp som bærer like godt i en aksjeportefølje som i arbeidshverdagen, er dette:

For mange ting legger seg som kvelende lenker rundt sinnet.
Jeg får ikke puste. Jeg kan ikke se.
Summen av valg vokser til et regnestykke ingen kan løse.

Velg få, men gode ting.
De skal tåle tidens tann.
De skal bære deg – ikke binde deg.

Hva betyr dette for meg i praksis?

At jeg velger en aksjeportefølje som er liten nok til at jeg har full oversikt.
At jeg ikke setter meg en gjøremålsliste for dagen som jeg aldri kan bli ferdig med.
At bokhyllen min skal være så enkel at jeg finner den boken jeg søker.
At virksomheten ikke skal spre seg på så mange områder at vi mister kjernen av hva som bærer oss.

Jeg kunne demonstrert flere slike filosofiske prinsipper for deg. Hver av dem bærer både i investering, i arbeidsliv og i hverdagen. Men poenget er ikke å ramse dem opp her. Poenget er å vise at de finnes – og at de er tilgjengelige for alle som vil tenke og handle med klarhet.

Strategisk filosofi er selve fundamentet for gode beslutninger. Den forener refleksjon med handling og gir deg et kompass i møte med usikkerhet. Den hjelper deg å se klart når andre mister retningen, og til å bygge valg som varer når andres rakner.

Derfor er strategisk filosofi avgjørende for alle som vil opp og frem; i investeringer, i arbeidslivet og i livet selv.

Av Jørn Eriksson.

Hva er egentlig verdt å holde fast ved?

Min første «voksenjobb» var som eiendomsmegler – hvilket var en av livets tilfeldigheter. Det tok ikke mange dager før jeg lærte et av yrkets store barrierer, nemlig The Endowment Effect. Selgere vil alltid ha mer for boligen sin enn de selv ville betalt for den.

I eiendomsmeglerbransjen var ikke utfordringen å finne kjøpere. Det fantes alltid noen som ville kjøpe. Det egentlige salget skjedde før visningene, når vi tegnet oppdraget.

Selve jobben handlet om å hjelpe selgeren til å tenke klart. Å skrelle bort eierskapskjevheten som fikk dem til å overvurdere verdien av det de allerede eide.

Jeg fikk rundt 300 oppdrag i min korte karriere. Rundt 200 av dem endte i salg. Resten strandet; ikke på grunn av markedet, men fordi eieren aldri klarte å gi slipp på egen vurdering. Jeg sa to ganger brutalt og ærlig til to av mine oppdragsgivere etter mange måneders forsøk: Hvis du ikke selger nå, blir du boende her for evig alltid. For du får ikke en høyere pris.

Begge disse damene solgte, realiserte drømmene sine, og har takket meg siden. Jeg endte opp med å bli ertet, med et glimt i øyet, for min brutale ærlighet blant kollegaer.

Nå er ikke målet med denne historien å fortelle om eiendomsmegling – men heller å bringe deg til sakens kjerne.

Eierskapskjevheten stopper ikke ved tomtegrenser. Den lever i styrerom, i budsjetter og i presentasjoner vi har sett hundre ganger før. Den sniker seg inn når vi snakker om «langsiktighet», «satsinger» og «potensial». Og akkurat som boligeiere, ender vi noen ganger med å beskytte en investering vi en gang trodde på, fremfor å sammenligne den ærlig med de alternativene vi har foran oss i dag.

I privatøkonomi kalles det sentimental verdi. I forretningsverden kaller vi det strategi. Men noen ganger er det bare en forfinet måte å si: Vi klarer ikke gi slipp.

Kanskje er tiden inne for å spørre: Ville vi gjort dette igjen? I dag; om vi stod helt fritt?

Det er et spørsmål som skjærer gjennom både stolthet, historikk og prestisje. Det krever at vi ser på egne satsinger med det samme blikket som en kjøper ville hatt. For verdien ligger ikke i hvor mye vi har investert, men i hva vi får igjen.

I aksjeverden snakker vi om «sunk cost fallacy» og viktigheten av å vurdere posisjoner på nytt, hver dag. Et dårlig kjøp blir ikke bedre av å bli beholdt. Likevel ser vi gang på gang at investorer holder fast, nettopp fordi de en gang trodde det var lurt.

Slik er det i organisasjoner også. Vi bærer med oss forretningsidéer som aldri ble det vi håpet på, ogsom ikke gjør annet enn å binde kapital og stjele fokus. Likevel kvier vi oss for å gi slipp, ikke fordi det er riktig å fortsette, men fordi det er så vondt å stoppe.

Noen ganger må man selge huset, uansett pris. For først da kan noe nytt begynne.